錯（cuò）誤一

缺少品質管理部門

很多中小（xiǎo）模具企業大部分沒有品質管（guǎn）理部門，往往是隻有檢測部門測量部分零件尺寸而（ér）已，嚴（yán）重缺（quē）失品質戰略規劃和品質（zhì）管（guǎn）理。僅僅是測量尺寸，判斷（duàn）尺寸是否合格，嚴重缺失工差標準、分析體係、品質（zhì）改善（shàn）體係、沒有起到品質管理的智能，造成（chéng）品（pǐn）質問題反複出現。

錯誤二

由生產經理管理質檢部門（mén）

生產部門關注的自然是（shì）盡快把產品送出工廠大門，同時控製成本。所以，當（dāng）產品質量不合格時往往會造成妥協，需要一個更（gèng）有權（quán）威的人（rén）來喊停。如果這個人（品質經理或他的下屬（shǔ））匯報給生產經理，明顯會缺少獨立性。品質要有鋼性就要有最高的權威性，要由最高領導直接管理，權利（lì）要高於其它任何部（bù）門。甚至在一些集團公司要由獨立的品質管理係統，屬於獨立體係，人事（shì）管理權歸集團總部（bù），獨立於事業部之外，保證品質鋼性。

錯誤三

由生產經理自己管理計劃部（bù）門

在大部（bù）分管理良（liáng）好的工廠裏，生產部門的業（yè）績是基於每個生（shēng）產車間（jiān）的效率來衡量的。效率比是由計劃所需時間除（chú）以實際生產時間得出的。

如果計劃所需時（shí）間設置得太低，效率比就會被人為拉高了，那（nà）麽生產（chǎn）經理就不必要求（qiú）他的團隊提（tí）高效率了。由（yóu）誰來（lái）設定計劃時間呢？很顯然，應該是計劃部門團隊設定比（bǐ）較合適。（每個環節的“標準”時間，由生產部門和/或工業工程師團隊提供。）因此，生產經理不（bú）應該匯報給生產經理而是向公司運營（yíng）最高領導負責。

錯誤（wù）四

生產經理沒有（yǒu）管理設備維護部（bù）門

我認為生產經理應該管理設備維護部門，主要（yào）基於兩個理由：

1、生產部門應該對機器的保養負責。TPM（全麵生產維護）的一個基（jī）本準則（zé）是（shì），每（měi）個操作員都應該保養他使用的設備，不要將這個工作委派給另一個部門（mén）或（huò）者全部（bù）外包（bāo），當設備問題影響效率和品質時生產部門容易推諉扯皮。

2、停工期會擾亂生（shēng）產（chǎn）流程，這就意味著效率會更（gèng）低。與（yǔ）其指責另一個總是（shì）有各種借口的部門，不如由生產經理自我監控、改善（shàn）他掌控的整個流程，完（wán）成我的設備（bèi）我保養，我的設備我維護。

錯誤（wù）五

沒有工業工程部（bù）門（mén）（IE）

我注意到，在中國，有（yǒu）很多雇傭了超過500名員工的企業卻（què）沒有設置工業工程部門（mén）（簡稱IE）。但是，從長期來看，一個好的IE部門能幫工廠省不少錢。

這樣的部門獨立規（guī）劃，時刻關（guān）注如何讓工作變得更簡單、更安全，如何讓產品的品質（zhì）更高、效率更高（gāo）等。為了達到這樣（yàng）的目的，它會負（fù）責設計工模和其他（tā）工具，改（gǎi）善設（shè）計圖紙和流程，重新配置設備等等。很多企（qǐ）業往往是生產（chǎn）部門自主改善，生產（chǎn）部門每天（tiān）忙於（yú）應付生產根本沒（méi）有時間和精（jīng）力去改善，改善也是短期行為。需（xū）要有IE部門站在第（dì）三方的角度去全麵思考規劃，從公司發展長遠考慮如何改善，綜合考慮（lǜ）長遠投入、成本、效率（lǜ）等綜合效益。

錯誤六

沒有前期評（píng）估部門（ESI）

前期評估部（bù）門應該是（shì）企業的核（hé）心技術（shù）部門，職能包括：訂單風（fēng）險評估、技術生產風險評估、交付風險評估等項目前期風（fēng）險（xiǎn）評估（gū）工作。前期評估部門的有效運行可（kě）以有效預防90%以上的經營和（hé）生產風險（xiǎn）。很多企業盲目接單，沒有詳細的風險評估，往往會造成設計和生產等部門忙忙碌碌搞了幾個月不能（néng）順利生產，效率（lǜ）、品質、交付、成本都會有問（wèn）題，企（qǐ）業忙碌而不賺錢。謀定而後動，把風險控製（zhì）在越（yuè）前端對（duì）企業就越有利，但是很多模具注塑企業（yè）根本沒有重視。

錯誤七

不重視人力資源部門

我在模具企業（yè）沒有（yǒu）看到任何中國企業有戰略級的人（rén）力資源（yuán）管理部門。對人力（lì）資源部門不夠重視，很多都是協助生產部門進（jìn）行招聘（pìn）、辦理入職辭職手續的人力資源部門，往往（wǎng）是配置2~3個人事文（wén）員而已。一個好的人力資源管理部門能提高員工的平均技能水平、降低（dī）流動率、防止事故和員工自殺事件的發（fā）生、創建強有力的企業文化、選人、育人、留人、員（yuán）工職業規劃（huá）、職業技能培訓、鼓舞士氣、激勵團隊等（děng）。這樣的職（zhí）能應該至少與財務部門、日常（cháng）管理部門、品質部門同樣重要，歸企業領導直接管理部（bù）門（mén）。

錯誤八

職（zhí）務職責（zé）不明確

在（zài）中國，誇大其（qí）詞的職務稱謂非常普（pǔ）遍。這裏有幾個會引發誤解（jiě）的例（lì）子：

1、同一個組織結構表中有幾個“總經理”、幾個副（fù）總；

2、“運作經理”和“生產經理”屬同一級別；

3、總經理助理（lǐ）被稱為“副總”；

4、一個（gè）部門有兩個或兩個以上領導（dǎo）同（tóng）時負責，雙重管理嚴重；

5、指揮權同考核權不統一，造成工作很難（nán）落實。

什麽是好的組織結構圖？

以下是我在模具企業管理谘詢過程中幫助很多模具企（qǐ）業建立的組（zǔ）織架構供大（dà）家參考。

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