錯誤一

缺少品質管理部門

很多中小模具企業大部分沒有品質管（guǎn）理部門，往往是隻有檢測部門測量部分零件（jiàn）尺寸而已，嚴重（chóng）缺失品質戰略規劃和品質管理。僅僅是測（cè）量尺寸，判斷尺（chǐ）寸是否合格，嚴重缺失工差標準、分析體係、品質改善體係、沒有起到（dào）品質管理的（de）智能，造成品質問題反複出現。

錯誤二

由生產經理管理質檢部門

生產部門關注的自然是盡快把產品送出工廠大門，同時控製成本。所以，當（dāng）產品質量不合格時往往會造（zào）成妥協，需要一個更有權威的人來喊停。如果這個人（品質經理或他的下屬）匯報給生產經理，明顯會缺少獨立性。品質要有鋼性就要有最高的權威性，要由最高領導直接管理，權（quán）利要（yào）高（gāo）於其它（tā）任何部門。甚至在一些集團公司要由獨立的品質管理係統，屬於（yú）獨（dú）立體係，人事（shì）管（guǎn）理（lǐ）權歸集團總部（bù），獨（dú）立於事（shì）業（yè）部之外，保證品質鋼性。

錯誤三

由生產（chǎn）經理（lǐ）自己管理計劃部門

在大部分管理良好的工廠裏，生產部門的業績是基於每個生產車間的效（xiào）率來衡量的。效率比是由計劃所需時（shí）間除以實際生產時間（jiān）得出的。

如果計劃所需時間設置得太低，效率比就會（huì）被人為（wéi）拉高了（le），那（nà）麽（me）生產經理就不必要求他的團隊提高效率了。由誰來設定計劃時間呢？很顯（xiǎn）然，應該（gāi）是計劃部門團隊設定比較合適。（每個環節的（de）“標準”時（shí）間，由生產部門和/或工業（yè）工程師團（tuán）隊提供。）因此，生產經理不應該匯報給生產經理而是向（xiàng）公司運營最高領（lǐng）導負責。

錯誤四

生產經理沒有管理設備維護部門

我認為生產經理應該管理設備維護部（bù）門，主要基於兩個理（lǐ）由：

1、生產部門（mén）應該對機器（qì）的保養負責。TPM（全麵（miàn）生產維（wéi）護）的一（yī）個基本（běn）準則是，每個操作員都應該保養他使用的設備，不要將這個工作委派給另（lìng）一（yī）個部門或者全部外包，當設備問題（tí）影響效率（lǜ）和品（pǐn）質時生產部門容易推諉扯皮。

2、停工期會擾亂生產流程，這就（jiù）意味著效率會更低（dī）。與其指責另一個總是有各種借口的部門，不如由生產經理自我監控、改善他掌控的整個流程，完成我的設備我保養，我的設備我維護。

錯誤五

沒有工（gōng）業工程部門（IE）

我注意到，在中國，有很多雇傭了超過500名員工的（de）企業卻（què）沒有設（shè）置工業工程部門（簡稱IE）。但是，從長期來看，一個好的IE部門能幫工廠省不少錢。

這樣的部門獨立規（guī）劃，時刻關注如（rú）何讓工作（zuò）變（biàn）得更簡單、更安全，如何讓產品的品質更高、效率更高等（děng）。為了達到這（zhè）樣的目的，它會負（fù）責設計工模和其他工具，改善（shàn）設計圖紙和流程，重新配（pèi）置設備等等。很多企業往往是（shì）生產部門（mén）自主改善，生（shēng）產部門每天忙於應付生產根本沒有時間和精力去改（gǎi）善，改善也是短期行為（wéi）。需要有IE部門站在第三方的角度去全麵思考規劃（huá），從公（gōng）司發展（zhǎn）長遠考慮如何改善，綜合考慮長遠投入、成本、效（xiào）率等綜合效益。

錯誤六

沒有前期評估部門（ESI）

前期評估部門應該是企業的核心技術部門，職能包括：訂單風（fēng）險（xiǎn）評估（gū）、技術生產（chǎn）風險評估、交付風險評估等項目前期風險評估工（gōng）作。前期評估部門的有效運行可（kě）以有（yǒu）效（xiào）預防90%以上的經（jīng）營和（hé）生產（chǎn）風險。很多企業盲目接單，沒有詳細的風險評估，往往會造（zào）成設計和生產等（děng）部門忙忙碌碌搞了幾個月不（bú）能順利生產，效率、品質、交付、成本都會有問題，企業忙碌而不賺（zuàn）錢。謀定（dìng）而後動，把風險控製在越前端對（duì）企業就越有利，但是很多（duō）模具注塑企（qǐ）業根本（běn）沒有重視。

錯誤七

不重視人力資源部門

我在模具企業沒有看到任何（hé）中國企業有戰略級的人力（lì）資源管（guǎn）理部門。對人（rén）力資源部門不（bú）夠重視，很多都是協助生產部門進行招（zhāo）聘、辦理入職辭職手續（xù）的人力資源（yuán）部門，往往是配置2~3個人事文員而已。一個好的人力資源管理（lǐ）部門能提高員（yuán）工的平均技能水平、降低流動率、防止事故和員工自殺事件的發生、創建強有力的企業文化、選人、育人、留人、員工職業規劃、職業技能培訓、鼓舞士氣、激勵團隊（duì）等。這樣的職能應（yīng）該至少與財務部門、日常管理部門、品（pǐn）質（zhì）部門同樣重要，歸企業（yè）領導直接（jiē）管理部門。

錯誤八

職務職責不明確

在中國，誇大其詞的職務稱謂非常普遍。這裏有幾個會引發（fā）誤解的例子：

1、同一個組織結構表中有幾個“總經理”、幾個副總；

2、“運作經（jīng）理”和“生產經理”屬（shǔ）同一級別；

3、總經理助理被稱（chēng）為“副總”；

4、一個部門有兩個或兩個以上領（lǐng）導同（tóng）時負責，雙重管理嚴重；

5、指（zhǐ）揮權（quán）同考核權不統一，造成工作很難落實。

什麽是好的組織結構圖？

以下（xià）是我（wǒ）在模具企業（yè）管理谘詢過程中幫助很多模具企業建立的組織（zhī）架構供大（dà）家參（cān）考。

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